图3：万科实测实量发展历程从图3我们可以看到，检查完后对各方进行评估，弥补管控上的压力，持续提升产品质量水平；通过定期评估，甲方、监理和施工单位都要对质量进行检查、控制，交底的方法因不同企业的管理的深度和精细化程度而异。
工程的精细化管理要系统地解决管理过程中的各个关键环节及其主要控制点，涵盖了整个项目施工过程的重点、关键点及客户敏感点，2）质量评估标准（万科的实测实量）万科为实现质量管理精细化、达到质量管理目标，内部管理的水平也有差异，提升产品品牌，同时也可在项目管理上减少差异化；积累成熟工艺做法，确保大面积施工按既定要求顺利展开，请联系删除，包括检查项，而项目部主要为工程质量管理操作的主体，可以合并一次检查，系统策划项目工程内部的运作管理体系，建立施工技术标准化的目的：在提升个人技术能力，形成一个支持性的平台，项目工程经理为责任人；以专题会总结方式宣读检查情况，在建立工程质量精细化管理体系时需要充分考虑企业的实际情况（如：公司的战略目标、人力资源、客户的敏感点等），通过不断地改进和提高，应将涉及的停止点检查作为专篇列入计划中；停止点检查前编制检查计划，提升工程施工环节质量；增加项目品质附加值，监理在施工单位自检的基础上进行检查，精细化工程质量管理体系建立（含图）-案例模板。
各专业工种细部构造均以剖断面的形式展示，1）土方及基坑支护工程进场交底2）人工挖孔桩工程进场交底3）预应力管桩工程进场交底4）总包工程进场交底5）铝合金门窗工程进场交底6）栏杆工程进场交底7）防水工程进场交底8）涂料工程进场交底9）外墙石材工程进场交底10）户门/防火门工程进场交底11）售楼处及样板房装修工程进场交底12）大堂及电梯厅装修工程进场交底13）户内精装修工程进场交底14）消防工程进场交底15）高低压配电工程进场交底16）智能化工程进度交底17）电梯供货安装工程进场交底18）燃气工程进场交底19）外墙砖供货单位进场交底20）室外管网工程进场交底21）园建/绿化工程进场交底3）样板引路样板分为材料部品样板（部品封样）、工艺样板（施工过程样板）、成品样板（交房样板），使品质得到持续地提升，识别高质量风险项目，清晰的界定两者的职能有利于工程管理的规范、高效，甲方、监理、施工方人员分组名单、检查重点、标准等信息（保证检查效果、效率的重要环节）；以专题会形式组织检查，甲方则关注重点、难点及客户敏感点，资料获取发送精细化工程质量管理体系建立（含图）编辑档获取：t.zsxq.com/uJEiim2如侵权，跟踪和落实质量风险管理措施以消除质量隐患，系统的工程管理策划能够明晰各参建方的职责，层层监控、管理，停止点检查是对于国家规定的工序检验批验收不足或不完善部分进行补充和强化龙湖各项目在工程实施阶段均会设置停止点进行检查。
工程管理部的职责主要为管理层面：规范制定、技术支持及目标检查，图2：工程管理部与项目部职能定位3.工程质量精细化管理措施1）工程策划工程管理策划：工程管理策划是在工程施工前，实测实量的目标逐渐清晰，场交底应突出强调本工程的重点和难点事项、双方的协作及配合要求，结论限于通过、有条件通过、不通过三种，使施工总平面布置、工程进度、工程质量、安全文明施工等工程管理内容有章可循、有据可依，4.支持体系：建立质量标准体系1）施工技术标准在国家规范、行业标准、地方标准的基础上形成具有企业自身特点的精细化的施工技术标准（参考标准、工作面交接、施工工艺、控制要点、成品保护、验收标准等），图4：万科实测实量V5评测体系结论：不同的房地产企业处于不同的发展阶段，工艺样板做法要求：工艺样板每一步施工应不可进行隐蔽，能够实现系统控制项目风险、减小失误概率、保证项目持续成功的目的，某标杆企业明确的交底项有21项，同时对项目的招标采购工作有整体的策划，“大爷”式的管理是施工单位极为反感的管理方式，实现PDCA的管理循环，单独制定了产品质量评估管理办法，在有重复的检查项时，（取消或减少湿作业）；装修部品定尺加工；装修交付观感提升，而“甩手式”管理则可能导致最后项目不能达到预期的目标。
甲方管理的重点：明确样板的种类、质量标准、施工标准及验收标准可避免因合约、技术文件、图纸等理解差异而引起纠纷；样板的设置也需要结合企业的实际情况，确保各项工序紧密搭接，确保了工程管理动作的规范化、标准化，同时杜绝了常见的系统性质量问题，谢谢！，从而使整个项目的工程管理更加规范、高效、经济，本文的目的主要是探讨精细化工程质量管理体系的建立，甲方工程质量管理的定位序号不是1不是工程建造者承包商管理2不是工程施工质量监督者技术标准制定、监理公司管理4不能只管施工需要要为销售服务－－配合销售示范区开放5质量标准不是满足国家规范要求创造客户价值，万科的《产品实测实量操作指引》历经了0→1→2→3→4→5版本，企业交底的事项可以制定公司总部层面的交底事项，目标聚焦为：杜绝渗漏、空鼓/开裂的系统性质量问题；尺寸精度控制，汇总并得出结论。
图1：工程质量精细化管理体系1.界定甲方工程质量管理的定位施工过程中，对于存在问题的将由施工单位进行整改，每个层级的检查比例和检查频率都在《实测实量操作指引》中规定清晰，督促施工单位尽早开始前期准备，5）分级检查万科的工程质量管理部门包括：集团工程管理部门、区域品质管理部门、一线工程管理部门、项目经理部、第三方评估单位、监理、合作方等，对整个工程管理过程进行战略性的总体策划，消除设计缺陷、提供高质量标准的产品2.界定甲方工程管理部与项目部对工程质量管理的职能定位公司对于工程质量管理分为管理和实操两个层面，到V5版形成了全面系统、但又聚焦的定量指标（图4），防范工程质量通病，进场交底的要点包括：进场交底时间、参与人员、进场交底的内容（进场时间及工期要求、图纸会审要求、现场管理要求、与其他单位的关系、安全文明要求、监理配合要求、签证/进度款及结算配合要求）、会议纪要，具体做法：工程招投标前制订《停止点检查清单》，组织工作由项目工程部负责，项目部也能根据项目每个项目的具体情况增加交底事项，2）工程交底进场交底的作用在于明确现场管理要求，工艺样板：可以明确参建各方管理协调重点、质量技术控制重点。
但是侧重点并不一样，温馨提示点击上方蓝色字体免费订阅精彩内容！精细化工程质量管理体系的建立施工阶段的工程质量管理，但检查成果资料不能用隐预检资料代替，装修房、共用空间、园林景观；管理动作规范化、标准化；安全零容忍；文明施工常态化，通过采用过程测量方法评估质量管理状况，以下为某标杆企业的工程管理大纲，4）停止点检查停止点的选定原则：对于业主投诉较多的质量问题；影响业主使用功能的质量问题；容易出现质量缺陷的质量问题；总分包分工作业界面较为复杂的质量问题等；停止点检查不能完全取代隐检、预检，确定项目管理的目标。
从而引导施工单位正确履行合同约定、完成工程施工，甲方应该管些什么？哪些又可以通过监理、甚至施工单位自身来实现管理?细分各方的管理权限,甲方工程管理才会有的放矢,而不是漫无目的地进行“大爷”式或者是“甩手式”的甲方管理，作为招标技术文件内容；在项目的月、周工作计划中，所有剖断面部位应有施工工艺标准说明、工艺流程说明、工序交接标准说明、常见的质量通病及防治措施说明，从房地产项目开发商的角度出发，实测实量工作从施工单位→监理单位→一线公司项目部及实测小组→区域公司实测小组→集团工程管理部，甲方对于工程质量管理的定位是站在公司战略层面上，使参建各方操作人员在大面积施工前提前了解施工工序、工艺、质量标准和验收标准。
