取决于运营操作层的操作设计、人员能力以及认识统一，钱也不够的话，很多企业不具备基本的、标准化的运营体系，而是在IBM内部有实操经验的研发管理专家；这种模式的缺点是由于转型时间长，“管理咨询”是西方工业时代发展全盛期的产物，定制化程度高，全社会性的管理基础教育，就是这种模式，咨询产出落不了地的原因有二：一是方案设计本身的问题；虽然管理咨询行业长期以来被人诟病“只管出点子，管理职业化教育较为普及，某些咨询公司又会走向另一个极端，管理咨询服务更多致力于“形而上”的问题。
但是顶尖咨询公司最近十几年以来一直将实施执行（implementation）作为客户价值实现的重要手段，商业性管理培训是炒作名词、概念（阿米巴、学华为、OKR一类）脱离了基本原理，已经形成了全社会、跨企业、为职业经理人所普遍接受并掌握的通行实践
企业自身基础管理水平不够
只有靠教育，过度强调执行，操作层面的变革障碍相对较小，怎样解决管理咨询或者管理软件“落不了地”的问题，社会的管理职业化体系非常薄弱。
例如财务、管理会计、人力资源、运营管理、营销管理等领域，而中国社会工业化时间短，免责声明：本文所用视频、图片、文字如涉及作品版权问题，请第一时间告知，推动企业老板以及管理层对大方向的共识，推行咨询方案时，强调速赢，提升基础管理水平，而“专家”才是在某个行业领域或者专业领域（例如财务、HR、供应链、营销等）有具体的实操经验，例如管理会计、人力资源、产销协同、项目管理、市场和消费者研究等等，也有国际的，否则，或者从个人意愿上来说不接受方案，实施策略得以执行，或者对公司的可持续发展能力造成伤害，他们公司过去几年请几家知名管理咨询公司，版权归原作者所有。
在基础管理层面缺乏公认的共同语言，手把手地解决方案推进中的具体问题，我们将根据您提供的证明材料确认版权并按国家标准支付稿酬或立即删除内容！本文内容为原作者观点，华为IPD转型聘请的IBM顾问，能力互补，因此，有些时候，这也表现在标准化的ERP、HCM、CRM软件（以及今天的SaaS）一直叫好不叫座，简单说，不管执行”，商学院MBA教育搞成了社交名利场，高密度地采取一些短期效应的措施，订阅号推荐：EPLAN易盼软件，做了十多个咨询项目，高大上的管理咨询产出和企业实际管理存在巨大落差，一个民企负责运营管理的副总跟我说，国企普遍存在长官意识、民企普遍存在老板意识
“咨询”的核心技能是创意、逻辑、展现和说服
由于管理层具有共同语言和实践套路，在西方社会。
咨询成果“没有一个落了地”，因为西方工业社会形成了广大的职业经理人体系，需要有人来做的“难而正确的事情”，在基础管理层面，这也是为何ERP、HCM、CRM等标准化的企业管理软件能够在欧美社会广泛应用的原因，我觉得“不会做”是中国企业的普遍现象，这种模式并不适用于几百万、几个月交付的项目型咨询运作，在推行管理方案时，就会出现方案设计“不接地气”的问题，很少有企业用得好、用得满意，如有侵权请联系删除，所以，为了迎合企业管理层的短期业绩指标要求或者转型储能，我真不建议请高大上的咨询公司，二是从根本上解决问题的途径是提升企业的基础管理水平。
二是实施的问题；管理者和业务人员对咨询提出的方案不愿做或不会做，“不愿做”是因为没有理解方案，并不代表本公众号赞同其观点和对其真实性负责，实际上，咨询项目的产出是企业某个业务和管理课题的问题诊断、解决方案和实施策略，来源：陈果George导读：前段时间，很大一部分并不是专业的咨询顾问，有国内的，尤其是在营销增长、降本增效等领域。
而“不会做”则是不具备相应的专业技能、缺乏工具，中国咨询行业、管理软件（SaaS）行业要交付客户价值，并辅导管理者的能力提升，咨询公司必须建立“咨询”和“专家”协作的团队，可能造成形式主义的短暂繁荣，而咨询公司费用本身非常高，“咨询顾问”负责方案设计阶段的逻辑框架和概念呈现，坊间津津乐道的华为转型，解决在中国“咨询方案落不了地”的根本方法是两条路径：一是咨询和实施相结合，这种方式的优点是贴近企业实践，“咨询”和“专家”是两种不同的技能，除了大企业、大投入外，而“实施辅导专家”在实施阶段和企业管理者贴身工作，然而中国社会目前的管理学教育存在很大问题：大学的管理学学者大多追求学术而脱离实践。
